Gestão eficiente da frota – O que (não) fazer – Ponto de partida (1)
Os grandes jogadores de futebol correm muito? Disputam todas as bolas? Estão em todo o lado e em qualquer momento? O ponta de lança e o guarda-redes? Não vamos divagar sobre futebol. Nada disso. Apenas evidenciar que saber o que se faz e porque se faz é o início da resposta ao problema ou aos problemas. Gestão
Participamos num processo de gestão que se defronta com o desafio da mobilidade constante como fator indispensável para satisfazer as necessidades do cliente. Não uma mobilidade indiferenciada, mas sim uma mobilidade específica e condicionada. Específica, porque responde a necessidades distintas dos clientes externos e das premissas internas da realização do serviço. Condicionada porque enquadrada em normas legais e em normas internas de gestão dos recursos humanos e da eficácia e eficiência económica e operacional.
Num universo de cem empresas dos mais diversos setores, desde empresas com centenas de colaboradores e dezenas de veículos até microempresas, mais de 95% tem um veículo ou vários veículos e, em momentos diferentes, “chocam” com decisões operacionais diárias e confrontam-se regularmente com decisões estratégicas. Mas chocam com essas decisões porque não definiram previamente e de forma “clara e distinta” o que se pretende obter como retorno dessa ação.
As frotas de uso particular e comercial (retirando, por ora, os veículos de transporte intensivo de mercadoria) circulam por motivos, em regra, históricos e alheios ao, bom, desempenho de uma atividade.
O Gestor, quando confrontado com a existência de um parque automóvel na sua empresa, não deve “chocar” com a realidade e decidir implantar um modelo de gestão que conheceu ou vivenciou num qualquer outro contexto de gestão. A aproximação à gestão da frota passa por identificar claramente o que faz e vende a companhia e em que medida a frota num todo, e cada unidade (veículo) em particular, contribui para esse objetivo.
O que deve fazer o gestor?
O Gestor não deve mergulhar em rácios de consumo de combustível e outros serviços, inundar-se de rácios de visitas a clientes, de análises comparativas internas e com a concorrência. Então o que deve fazer o Gestor?
O Gestor deve fazer um diagnóstico de necessidades associadas à frota, alinhando-as com as necessidades do serviço ao cliente. Deve elaborar uma análise da maturidade do processo/modelo de aquisição e uso da frota. As necessidades aqui expressas são aquelas que o serviço ao cliente exige, nada mais.
A seu tempo, o Gestor será confrontado ou (sendo politicamente correto) informado das nuances, isto é, das condições para-operacionais que ocorrem em muitas empresas. O Gestor não pode permitir que a “ideia clara e distinta”, centro da racionalidade, seja “alvo de um processo de ocultação” perante realidades de natureza não operacional. Se assim não for, a concorrência fica em melhores condições de conquistar os nossos, por enquanto, clientes.
O Gestor deve elaborar um quadro operacional claro e preciso da sua frota, será esse o seu ponto de partida. Depois, seguem-se outros problemas, mas a visão global e extensiva da “cadeia de problema” não pode significar “passar ao lado” do problema imediato. A definição da boa solução é o foco do Gestor e não a “perpetuação em tons moderados” do problema.
Como definir o serviço ao cliente e a frota conveniente a partir do inquérito de maturidade e diagnóstico de necessidades será o próximo tema.
Produzido por José Henriques para a Cartrack
Fotografia por Fernando Piçarra Fotografia
José Henriques – Consultor e formador de Gestão de Operações e Logística.
CEO da Magnum Cap
